Wolfgang Rothes im KMA Interview:

Betroffene zu Beteiligten machen!

Moderne Aspekte professioneller Planungs- und Beratungsleistung

Unter Planungsleistungen im Krankenhaus stellt man sich gemeinhin den Entwurf eines neues Gebäudes oder auch neuer Teilfunktionen vor. Jedoch: Vor dem Hintergrund wachsender Kosten einerseits und leerer Kassen andererseits wandelt sich das Aufgaben- und Anforderungsprofil moderner Planungs- und Beratungsgesellschaften. Kosten sparen, Effizienz steigern, Kapazitäten auslasten, Qualität sichern, Kooperationen suchen - all das sind Aufgabenstellungen, die an ein professionelles Consulting-Unternehmen im Gesundheitswesen herangetragen werden.

„Planen“ bedeutet in unserer Zeit auch „Verändern“, „Anpassen“, „Umgestalten“, zuallererst aber einmal „Analysieren“.

Erst durch genaue Kenntnis der bestehenden Abläufe und Gegebenheiten im Einzelfall lassen sich auch vielleicht organisatorische Lösungen im Status Quo entwickeln, die eine teure bauliche Maßnahme ersetzen. Der professionelle, objektive Blick eines erfahrenen Beraters führt somit nicht immer zur vorschnell angedachten Lösung, sondern realisiert in höchst effizienter Weise die gesteckten Ziele: Maximierung der medizinischen Qualität, Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, Steigerung der Patientenzufriedenheit und Verbesserung der Arbeitsbedingungen für das Personal im Krankenhaus.

„Für uns heißt Planen heute, Verantwortung für die tatsächliche Problemlösung zu übernehmen“, so Wolfgang Rothes, Geschäftsführer der HCC Heidelberg GmbH.

„Das bedeutet vielfach nicht nur das Entwickeln guten Ideen, sondern schließt besonders die Betreuung während der Umsetzung mit ein. Erst so läßt sich ein kompletter Service durch moderne Consulting-Unternehmen verwirklichen, immer nach dem partnerschaftlich orientierten Motto: Betroffene zu Beteiligten machen!“

Zunächst ist immer die Frage zu stellen, „Mit welcher medizinischen Struktur kann das Krankenhaus oder die Abteilung künftig im Wettbewerb bestehen, wo gibt es Kooperationsmöglichkeiten, wie kann das Angebot sinnvoll und bedarfsgerecht komplettiert werden (z.B. Geriatrie, Akutnachsorge, Frührehabilitation, aber auch Pflege)?“ Um diese Fragen, die oft Auslöser für eine Medizinisch strukturelle Konzeptplanung sind, zu beantworten, muß zunächst eine eingehende Analyse des Status Quo unter gleichzeitiger Wertung des medizinischen Angebotes im Umfeld erfolgen. Diese Standortbestimmung führt nach Abstimmung mit den Beteiligten zu konzeptionellen Vorschlägen:

• Prognostisch relevanter Bedarfsrahmen
• Sinnvolles medizinisches Profil, Schwerpunkte
• Aparative, bauliche und organisatorische Anpassungen
• Chancen und Risiken des komplementären Angebotes
• Geignete Kooperationen
• Finanzieller Rahmen.

Im Einvernehmen mit den Verantwortlichen werden anschließend Aufgaben definiert, die als Bestandteil strategischer Empfehlungen wesentlich zur Positionierung am Markt und Existenzsicherung beitragen. Die Umsetzung wird durch einen Maßnahmenkatalog nach Prioritäten unterstützt und vom Berater begleitet.

Funktionsstellenplanung, am Beispiel „OP-Bereich“
Ausgelöst durch Überlegungen für einen OP-Neubau oder die Einrichtung neuer Leistungsbereiche (ambulantes Operieren) kann eine solche Planungsleistung erforderlich werden. Durch strukturierte Analyse des Ist-Zustandes sowie durch Synthese von Erfahrungswerten vergleichbarer Untersuchungen und anzustrebenden Verbesserungen wird ein strukturell, funktionell und wirtschaftlich sinnvolles OP-Organisationskonzept entwickelt sowie mittels gemeinsam verabschiedeter Umsetzungsschritte realisiert. Oftmals ist so ein OP-Neubau überflüssig geworden oder konnte durch eine kostengünstigere Umbaumaßnahme ersetzt werden.

„In 70% der von uns analysierten OP-Bereiche konnten vorhandene Ressourcen bei Optimierung von Organisationsabläufen und Definition verbindlicher Verantwortlichkeiten im OP-Betrieb (OP-Management) so eingesetzt werden, daß ein Neubau gar nicht mehr nötig war,“ führt Rothes aus.

Aber nicht nur die medizinischen Abteilungen eines Krankenhauses, sondern auch die verschiedenen Dienstleistungsbereiche können Gegenstand einer Planungsleistung im neuen Sinne werden:

• Güterversorgung
• Speiseversorgung
• Apothekenversorgung
• Wäscheversorgung
• Sterilgutversorgung
• Abfallentsorgung.

Zunehmend ist auch hier der gegenwärtig unwirtschaftliche Betrieb Auslöser für eine Planungsleistung. Wenn beispielsweise eine Krankenhausküche „in die Jahre“ gekommen ist und hohe Investitionskosten ins Haus stehen, gleichzeitig aber die Betriebskosten dem Ergebnis nicht mehr gerecht werden können, erscheint das Angebot eines externen Caterers verlockend. Die genaue Analyse aller Möglichkeiten durch einen fabrikatsneutralen Planer mit anschließender Umsetzung der abgestimmten Lösungsvariante kann jedoch möglicherweise wirtschaftlicher sein, da hier alle Einflußfaktoren über einen langen Zeitraum berücksichtigt werden.

Ein weiteres Element mit typischer Planungs-Problematik ist der Patiententransport im Krankenhaus, für den - geht es nach uns - die Maxime gilt: „Der beste Transport ist kein Transport!“

Nur wenige Bereiche im Krankenhaus-Ablauf erhitzen die Gemüter so sehr, wie das Thema Patiententransport, wie wir aus vielen dieser Untersuchungen wissen. Hierbei stellt sich das vermeintlich rein logistische Problem sehr schnell als multifaktoriell heraus, da es Auswirkungen nicht nur auf Organisation und wirtschaftlichem Personaleinsatz und damit auf Budgetrelevanz und Forensik zeigt, sondern - wie wir heute sehr genau wissen - auch ein sehr sensibler Gradmesser für die Patientenzufriedenheit ist.

Dabei wird bei dem Drang, dieses Problem mit rein logistischen, sprich Refa-Methoden, zu lösen, sehr oft der hier stark wirkende Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ignoriert oder vertauscht. Anstatt zunächst den Einstieg in dieses Problem über die Frage zu wählen, ist dieser Transport mit einer eindeutigen medizinischen Indikation versehen, wird das Problem sehr oft auf die Schnittstellen-Problematik Start und Ziel reduziert.

Unsere Untersuchungen haben zweifelsfrei ergeben, daß ein hoher Anteil dieser Patiententransporte dadurch minimiert werden könnte, wenn der Dialog zwischen Logistik und Medizin auf ein adäquates Maß gebracht würde.

Wir möchten das an einem Beispiel erläutern:

Erst wenn die Funktionsstellen Kardiologie, hier EKG, bzw. Labor, hier Blutzucker-Tagesprofil oder Physiotherapie, hier Durchblutungsmassage, ausreichend angemessen darüber informiert sind, daß der Patient bettlägerig ist, wird diese Information dazu führen, den Patienten in seinem Bett zu behandeln und nicht wie bisher in die Funktionsbereiche zu transportieren.

Dieses Beispiel mag banal klingen, ist aber nach unseren Erfahrungen in vielen Fällen Auslöser für Transporte, die völlig unnötig sind.

Ein weiteres Thema in diesem Zusammenhang sind die oft übermäßig anfallenden Spontantransporte. Jeder, der sich im Krankenhausgeschehen einigermaßen zu Hause fühlt, weiß, daß für viele der am häufigsten im Krankenhaus vorkommenden Krankenhausbilder standardisierte Therapie-Schemata zur Anwendung kommen. Damit wird ein Großteil der Patiententransporte im Vorfeld des Patientenaufenthaltes medizinisch und organisatorisch planbar, wobei diese Planung nur dann Sinn macht, wenn sie in Kooperation zwischen erbringender Leistungs-/ Funktionsstelle und der Stationspflege bzw. dem behandelnden Arzt erfolgt. Dies reduziert nicht nur die Zahl der Transporte, sondern beruhigt auch ganz entscheidend den Ablauf in den oft in bestimmten Zeitabschnitten des Tages so überfüllten Funktionsbereichen wie Labor, Röntgen, Physiotherapie etc.

Diese wenigen Gedanken zeigen eindeutig, daß nur im Dialog zwischen Logistik, die man heute mit hochkultivierten EDV-Programmen, z. B. CUT (Computer Unterstütztes Transportsystem) erleichtern kann und Medizin / Pflege bzw. Therapie, eine Optimierung dieser Abläufe zeitnah und wirtschaftlich realisierbar ist, um letztendlich den Patienten „Ein Stück Zufriedenheit und Ruhe“ in seinem Heilungsprozeß zu garantieren, mit dem Ziel: „Der beste Transport ist der geringste Transport“.

Abschließend muß nach unseren Erfahrungen eindeutig festgestellt werden, daß nur das vernetzte Know-How aus Medizin, Logistik, Architektur und Betriebswirtschaft, verbunden mit der Kenntnis um die Schwerkraft eingespielter Organisationsstrukturen im Krankenhaus in der Lage ist, Planungsleistungen für das Krankenhaus der Zukunft zu entwickeln, die dem Patienten, der medizinischen Qualität und der Wirtschaftlichkeit den für eine solche Institution notwendigen T